跨界标杆：向华为学习的商业本质

华为核心价值理念：

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判。”

华为 - 引以为傲的数字帝国

华为全称 华为技术有限公司 1987年在深圳正式注册成立，截止2016年3月中，全球100个最具价值品牌排行榜第50名，财富世界五百强，华为位居第129位，自2000年以来，实现总营收突破628多亿美元，海外营收比重超 60%，中国唯一真正意义上的全球化、国际化公司。任正非说华为将在2020年实现 1500亿 美元。

华为的标杆学习、狼性文化、奋斗为本、以客户为中心、自主创新、全员持股等均是典型的华为精神的具象浓缩，近几年，国内各行业都在流行向华为学习，跨界标杆参访，那么，我们向华为学习什么？我们从华为身上真正能够学会什么？我们怎样才能将华为精神学以致用，知行合一？本文仅从个人亲身参访华为的视角来分享我们可以向华为学习的领域。

1持续向标杆学习 - 构建一套不依赖于能人的制度体系

从《华为基本法》诞生到1998年华为拜 IBM为师开始，向IBM学习 IPD 集成产品开发流程，请HAY合益、美世、翰威特等全球知名咨询机构，搭建了从能力素质模型、岗位任职资格、薪酬绩效等内部管理体系，华为在向标杆学习领域资金投入巨大，光付给IBM的顾问费累积超过了20多亿人民币。任正非在华为变革早期引发的公司思想动荡时，曾做出过“三化”指示：“先僵化，后优化，再固化”，华为要“削足适履”，坚持变革。通过全面、系统、深入、不折不扣地持续向标杆学习，华为建立了一套不依赖于任何能人的规范化、标准化、流程化的制度体系。华为已成为中国运营效率最高，员工职业化程度最高的全球化、国际化高科技企业。

2持续创新投入，技术驱动自主创新

华为近10年在研发领域的持续投入超过2400多亿元，华为全球员工超过17万，研发人员多达8万多人，占比45%以上，靠技术立身，在世界各地攻城略地，战无不胜。研发投入与年度销售收入占比高达10%以上。华为鼓励各级员工自主创新，成立以来累积获得专利授权50377件，这些都是研发高额的投入得来的，华为在世界市场上几乎很少受到专利问题的影响。今年3月，世界知识产权组织发布公报，华为以3898件世界级专利连续第二年蝉联全球企业榜首。

华为企业 ICT 解决方案展厅 震撼人心的员工专利墙（一角）

3不惜血本募才，全员持股激励留才

• 优秀人才是推动企业发展的持久核心动力，在人才招募方面，华为不惜血本。在1999年时，华为最低薪资5000起步，现在最低标准至少是上万月薪。所以，高薪资吸引了大批优秀的人才进入华为。

• 内部激励制度完善，实现全员持股。华为总裁任正非占有华为的股份仅有1.4%，剩余86%的股份全部分给员工。任正非的大格局、大智慧、大境界让全员持股的股权激励机制得以实现，让员工对华为有了真正的归属感，缔造了员工“主人翁”精神意识，使得核心的管理层及优秀的人才不会轻易流失。

4实战型人才培养体系构建：华为大学 - 源于实战，优于实战

实战型人才培养摇篮-华为大学实战特色“训战结合”，给学员赋予专业作战能力。让我们来揭开华为大学的神秘面纱 - 一所不像大学的企业大学。

华大教学理念：

“最优秀的人培养更优秀的人  Great leaders lead leaders ”

• 独特定位：从成本中心到利润中心转变

  一个Service Biz Group（SBG），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏。这最大的保证了华大与公司业务的高度一致，和华大的强身自建。

• 核心业务：文化传承是核中核

  传承文化、提升能力、萃取知识资产。但其核心的核心是文化传承，每年培训新员工超过2万人，新人企业文化培训是核心，将新人刷成一个颜色，让其认同华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判。

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

• 教学理念：

  坚持选拔制 - 让来受训的学员不论从自我感知还是从事实情况来看都是选拔出来的业务好手

  训战结合 - 所有教的东西都是打仗用的东西，不做精品，只做实战

  
  

  最优秀的人培养更优秀的人 - 170多人的华大员工中，专职很少讲师，兼职讲师队伍高达1500多位，高薪鼓励一线的优秀经理人员担当教学实施主体，萃取组织中标杆经验，来培养未来更加优秀的人才，其内部讲师队伍中最高级别课酬高达8000元/天

  循环赋能 - 华大培训有一个很强的理念，从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场紧密结合。在循环赋能的过程中，尤其关注“项目管理”能力的培养。华为认为“项目管理”的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理素养。

  
  

训战结合 · 循环赋能